Cистема плавающих окладов как стимул улучшения производительности

Гараева А. Система оплаты труда на основе «плавающих» окладов

В настоящее время организациям предоставлено право выбора в применении систем оплаты труда. Главное правило, которое должны соблюдать организации, – иметь средства на обеспечение не только минимального стандарта в области оплаты труда, но и максимально удовлетворять потребности работников.

Одна из самых существенных проблем в сфере управления персоналом – недостаточное внимание к проблеме его материального стимулирования со стороны руководителей организаций, когда используются устаревшие методики расчета заработной платы, недостаточно гибкие системы оплаты труда. Оплата труда во многих организациях утратила свои экономические функции, причем не только стимулирующую, но и воспроизводственную.

С учетом сложившейся ситуации и современных подходов к материальному стимулированию персонала предлагается новая методика оплаты труда в организации, применив которую, можно будет повысить эффективность работы всей организации вне зависимости от специфики ее деятельности.

Потребности работников определяют порядок оплаты труда

Основой методики выступает определение оплаты труда не от результатов труда, а от потребностей работника. Тем самым восстанавливается воспроизводственная функция оплаты труда, поскольку удовлетворяются потребности работника.

Технически параметры качества труда работника участвуют в корректировке заработной платы, рассчитанной исходя из потребностей работника, в качестве корректирующих коэффициентов, которые могут как снижать, так и увеличивать размер окончательной оплаты труда по сравнению с начисленной заработной платой. Это обусловило применение термина «плавающий» в названии системы окладов.

При применении системы «плавающих» окладов необходимо определить критерии оценки личного вклада работников

Предлагаемая для материального стимулирования персонала организации система «плавающих» окладов определена в подп. 3.3 п.

3 Рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104.

Она предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми возможно определить конкретный размер оклада в текущем месяце, следует установить в локальных нормативных правовых актах (далее – ЛНПА). Критерии определяют зависимость заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система «плавающих» окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев будет сформирован новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации по итогам работы за определенный период (месяц, квартал, полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

«Плавающие» оклады стимулируют производительность труда

Система оплаты труда на основе «плавающих» окладов призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда и хорошее его качество, так как при ухудшении этих показателей будет снижена тарифная ставка (оклад) на следующий месяц – и работнику придется доказывать свою трудовую состоятельность.

Данная система оплаты труда стимулирует ежемесячное повышение производительности труда и качества продукции. Она эффективна для оплаты труда работников, обслуживающих основное производство: наладчиков, сменных инженеров и т.д.

Так, например, размер оклада специалиста может повышаться (или понижаться) за каждый процент роста (или снижения) выручки от реализации продукции, товаров (работ, услуг), производительности труда в подразделении (на обслуживаемом данным специалистом участке работы) при условии выполнения задания по выпуску продукции, по иным показателям.

Руководитель организации ежемесячно определяет заработную плату работников

Важно! Коэффициент повышения (понижения) заработной платы работника определяет руководитель организации самостоятельно на основании приказа в соответствии с критериями и порядком, предусмотренными в ЛНПА. При этом в ЛНПА должно быть закреплено право руководителя принимать решение о повышении (понижении) оплаты труда на определенный коэффициент на основе приказа.

Решение о повышении (понижении) оплаты труда на определенный коэффициент руководитель организации может принимать в текущем месяце как по итогам работы за предыдущий месяц на текущий месяц, так и по итогам работы за предыдущий квартал на следующий квартал, по итогам работы за полугодие на следующее полугодие и т.д.

Порядок расчета заработной платы

Сумму заработной платы работника рассчитывают следующим образом: оклад работника умножают на коэффициент повышения (понижения) заработной платы, что образует сумму заработной платы.

Важно! Коэффициент повышения (понижения) заработной платы в целом по организации рассчитывают путем деления суммы средств, направляемой на выплату заработной платы, на фонд заработной платы, установленный в штатном расписании (далее – ФЗП).

Пример 1

Иванову И.И. определена заработная плата в соответствии с системой «плавающих» окладов. Итоговый ФЗП в целом по организации равен 100 000 000 руб., а заработная плата Иванова И.И. составляет 4 000 000 руб.

Руководитель данной организации установил коэффициент повышения заработной платы Иванову И.И. в размере 1,1 (110 000 000 руб. / 100 000 000 руб.).

Следовательно, заработная плата этого сотрудника будет составлять 4 400 000 руб. (4 000 000 руб. × 1,1).

Таким образом, при системе оплаты труда на основе «плавающих» окладов в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя.

Пример 2

Показателем, влияющим на размер оплаты труда работников, в организации стала производительность труда, а избранным соотношением – 1 : 0,7, т.е.

на каждый процент роста производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7 % при условии выполнения задания по выпуску продукции.

Если в организации произошел рост производительности труда на 2 %, то оклады предыдущего месяца будут увеличены на 1,4 %.

Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности: рост прибыли, рентабельности, валового дохода в торговле или уменьшение уровня расходов.

Пример 3

Так, у начальника цеха оклад составляет 6 000 000 руб. В случае если цех снизит себестоимость продукции на 10 %, оклад начальника цеха автоматически увеличится на 10 % и составит 6 600 000 руб. (6 000 000 руб. × 10 / 100).

При системе «плавающих» окладов возможно применять снижение окладов

При системе оплаты труда на основе «плавающих» окладов предусматривается порядок снижения окладов до определенного размера. Нижней границей «плавающего» оклада будет сумма должностного оклада по штатному расписанию, а верхний его уровень не ограничивается.

Важно! Система «плавающих» окладов устанавливается нанимателем в организации с согласия работников и определяется в ЛНПА (коллективном, трудовом договоре, положении об оплате труда).

Конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника разрабатывают сами организации. Большая роль в этом отводится отделам мотивации, аккумулирующим все новое и передовое в сфере мотивации работников, организации труда и его оплаты.

Источник: https://www.gbzp.by/izdaniya/glavnyi-bukhgalter-zarplata/garaeva-sistema-oplaty-truda-na-osnove-p

Система плавающих окладов

Система плавающих окладов – система оплаты труда, при которой должностной оклад сотрудника на следующий месяц каждый раз устанавливается вновь. Размеры окладов повышаются или понижаются в зависимости от выручки или иных показателей.

Обычно устанавливается не для конкретных сотрудников, а для всего персонала организации. Поскольку оклады сотрудников при такой системе, как правило, зависят от общей выручки организации (производительности труда), введение плавающих окладов позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников в получении организацией максимальной прибыли, повысить качество выпускаемой продукции.

Если в целом по организации действует другая система оплаты труда, то плавающие оклады есть смысл установить только тем сотрудникам, чья работа прямо влияет на общий финансовый результат (заместителям руководителя, начальникам отделов и т. п.).

В Трудовом кодексе РФ не сказано, что размер зарплаты может зависеть от объема денежных средств, которые руководство организации направляет на ее выплату.

При системе плавающих окладов сотрудники, выполняющие один и тот же объем работ, в разных месяцах могут получать зарплату по-разному.

Между тем зарплата сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда . [19]

Кроме того, размер зарплаты сотрудник и администрация организации должны согласовать при заключении трудового договора А система плавающих окладов допускает ежемесячный пересмотр фактического уровня зарплаты.

[20] Поэтому при выборе системы плавающих окладов целесообразно организовать ее таким образом, чтобы зарплата сотрудника могла изменяться только в сторону повышения (в зависимости от того, выполнил сотрудник или нет определенные условия).

гдезаработная плата

оклад сотрудника

коэффициент повышения (понижения) заработной платы

Коэффициент повышения (понижения) устанавливает руководитель организации своим распоряжением (приказом). Как правило, коэффициент зависит от выручки, полученной организацией, и от суммы денежных средств, которые организация направляет на выплату зарплаты.

Есть и другой вариант начисления зарплаты по системе плавающих окладов.

По результатам анализа работы каждого подразделения руководитель своим распоряжением (приказом) устанавливает сотрудникам конкретные размеры должностных окладов.

Например, если цех снизил себестоимость продукции на 10 процентов, в следующем месяце увеличиваются оклады сотрудников только этого цеха. В таком случае зарплату начисляется в размерах, указанных в приказе руководителя.

Источник: https://megaobuchalka.ru/9/24580.html

17 способов повысить мотивацию сотрудников

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает.

Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе.

Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой.

Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями.

Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе.

Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных.

Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Типовые сценарии поведения: интерпретация скрытых мотивов

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их.

Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи.

Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться.

Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными.

Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.

Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения.

Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев.

Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Успех из ошибок: как извлечь пользу из поражения

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду.

Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной.

Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  В чем схожи и чем различаются лидерство и руководство

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.

com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место.

Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника.

Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним.

В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу.

Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям.

Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления людьми вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/motivacija-sotrudnikov-stimulirovanie-personala-kontrol-cel-proizvoditelnost/

Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда



В центре внимания исследовательской работы лежит вопрос, который затрагивает мотивацию персонала, как одну из составных частей стимулирования сотрудников на предприятии. Мотивация персонала будет рассмотрена с точки зрения фактора повышения производительности труда.

Ключевые слова: организация, управления, персонал, мотивация.

В современных условиях развития международного рынка, важнейшим фактором поддержания стабильности экономики страны является ее конкурентоспособность. Многим организациям, для выхода на зарубежный рынок, требуется планировать свою деятельность в соответствии с экономической политикой государства.

Подобные условия формируют такую стратегию предприятия, при которой многие организации смогут успешно функционировать в жестких условиях мировой конкуренции и быстро реагировать на изменения во внешней среде. Помимо этих условий, перед предприятиями стоит не менее важная задача — максимизировать производительность и прибыль компании.

Данные цели возможно достичь, грамотно выбрав стратегию управления, а также стратегию распределения трудовых ресурсов и мотивации персонала.

Мотивация как индивидуальный подход вработе сперсоналом

Современный рынок насыщен разнообразием товаров и услуг, поэтому многие компании переорганизовывают свою деятельность и делают ставку на привлечение клиентов путем качественного сервисного обслуживания, завоевывают свой авторитет, внедряя программы лояльности клиентов.

Ввиду этого факта, сотрудники должны быть полностью ориентированы на запросы потребителя и быть профессионалами во многих областях, выходя за рамки своих обязанностей.

Исходя из этого, руководителям необходимо уделять достаточное количество внимания мотивации персонала, методам и способам мотивации, а также применению инновационных механизмов и путей мотивации [8, с.27]

Для выполнения поставленной задачи, в условиях конкурентной среды, предприятия применяют как общеизвестные теории мотивации, так и новейшие разработки мотивации сотрудников. Для глубокого изучения мотивационной функции, следует проанализировать непосредственно сам экономический термин «мотивация», в основе которого лежит слово «мотив».

Мотив — это побудительная причина, повод к какому-либо действию [1, с.317].

Побудить к деятельности можно вселив идею, знания, определив размер вознаграждения, сопоставив его с результатом деятельности, а также сформировав систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти, в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Качественный анализ и экономическое понимание сути термина «мотивация» поможет менеджерам и управленцам обстоятельно подойти к формированию организационной деятельности.

Сотрудник считается замотивированным только в том случае, если он стремится достичь не только личностные цели, но и общие цели компании.

В условиях нестабильного экономического положения и жесткой конкурентной борьбы, привычные способы мотивирования сотрудников перестали соответствовать современным реалиям.

Ученые предлагают вложить в понятие мотивации персонала более глубокий смысл и использовать его как главный инструмент регулирования денежных, трудовых и товарно-материальных ресурсов.

В свою очередь, предприятие, применяющее мотивационную систему, должно получать повышенную прибыль, эффективную работу сотрудника и рост авторитета компании на рынке. Важным условием того, чтобы вся эта система работала, является наличие кардинально новых, нестандартных подходов к мотивированию служащих.

Обобщив, можно выделить два наиболее распространенных — это мотивация и принуждение. Как показывает практика, принуждение не является эффективным способом и не приводит к решению стратегических задач и достижению поставленных целей.

Поэтому всё больше руководителей прибегают к функции мотивации персонала, активно развивая ее и адаптируя под своё бизнес [2, с.16–17]

На сегодняшний день, предприятия очень тщательно подходят к выбору мотивационной системы, ведь именно благодаря ей, у компании появляется возможность получить максимальную отдачу со стороны сотрудников. Если служащие будут заинтересованы в успешном развитии предприятия, то организация получит более эффективную деятельность в целом.

К наиболее популярным содержательным теориям мотивации относятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, А. Альдерфера, Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации включают в себя теории В. Врума, Дж. Адамса, Портера-Лоулера.

У всех этих теорий общая основа — существуют определенные потребности, которые требуют удовлетворения для достижения намеченных целей.

Динамичная конкурентная среда диктует новые условия ведения бизнеса, и для руководителя важно выстроить определенную тактику действий, которая поспособствует эффективному функционированию всего предприятия. Большое внимание при построении этой тактики следует уделить индивидуализированным и принципиально новым методам мотивации персонала [3, с.56–57]

Мотивация по KPI

“KeyPerformanceIndicators (KPI)» в переводе с английского означает «Ключевые Показатели Эффективности». В настоящее время это наиболее универсальная и популярная система мотивации сотрудников.

Концепция данной системы заключается в том, что перед персоналом ставится ограниченное число чётко сформулированных задач и от качества выполнения этих задач формируется премия [7, с. 49–50]

По статистическим данным около 87 % зарубежных предприятий применяют на практике методы мотивации KPI, при этом прирост эффективности работы служащих составляет 30 %. В Российской Федерации также применяют технологию оплаты труда по KPI. Отечественными аналитиками был отмечен рост производительности труда не мене 20 %, а экономической выгоды не менее 13 % [1].

Универсального метода разработки системы KPI в действительности не бывает. Существует множество методов создания механизмов материальной мотивации, которые с разной точностью называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Наиболее известные методы представлены в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1

Методы разработки системы KPI

Название метода	Содержание
Функциональные KPI	Параметры, отражающие трудовую отдачу персонала
Проектные KPI	Показатели достижения цели
EVA	Метод добавленной стоимости для вычисления денежных ключевых показателей эффективности
Balanced Scorecard	Система сбалансированных показателей, включающая в себя стратегию организации
Оценка по компетенциям	Система оценивания сотрудника, определяющая его возможности достижения той или иной цели
KPI сбытового персонала	Для финансовой части организации существует индивидуальная система показателей эффективности.

Подход при выборе методики должен быть индивидуализирован для каждой компании. Необходимо учитывать ряд факторов, при подборе подходящего метода мотивирования персонала. К таким факторам относят:

1) размер организации и специфика организационной структуры;

2) сфера деятельности компании;

3) наличие стратегии компании, системы финансирования и т.п;

4) положение сотрудника в компании, карьерный рост;

5) способ мотивации персонала;

Наиболее часто приходится применять 2–3 методики одновременно, подбирая подходящую стратегию для определенной компании.

Для того, чтобы разработать систему мотивации KPI, следует выполнить определенную последовательность действий: [5, с.68–70]

Если сотрудник осознает, что цель компании становится его целью, то несомненно на предприятии повысится эффективность деятельности и увеличится прибыль. Если цель предприятия не достигается и прибыль не увеличивается, то следует считать, что сотрудник тоже не достиг своей цели. В этом балансе интересов и заключается суть мотивации персонала.

Заключение

Динамичная конкурентная среда выступает одним из основных побудителей компании к формированию оптимальной стратегии. В её основе заложена система управления человеческими ресурсами. В таких условиях предприятие должно применять общеизвестные системы мотивации персонала, а также разрабатывать новые, инновационные методы.

Основной целью каждой организации является максимизация прибыли, именно поэтому в пределах осуществления кадровой политики, кроме денежной мотивации сотрудников, предприятие должно внедрять инновационные модели мотивации.

Они поспособствуют более активному вовлечению персонала в работу, удовлетворят не только материальные, но и нематериальные потребности сотрудников.

В совокупности это позволит повысить эффективность производительности труда и достичь максимальной прибыли.

Литература:

1. Азрилиян А. Н. Большойэкономическийсловарь. / А. Н. Азрилиян — 4 изд., перераб. и доп. Издательство:Институтновойэкономики (г.Москва) — 1999. — 525 с.
2. Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления — Учебное пособие / С. И. Алтухов — Издательство: СГГА (г.Новосибирск), 2012. — 62 с.
3. Баженова Е. В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы / Е. В. Баженова — Издательство: ACT (г.Москва), 2009. — 192 с.
4. Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Издательство: Питер (г.Санкт-Петербург), 2014. — 208 с.
5. Кочиева Т. Б. Базовые системы стимулирования / Т. Б. Кочиева, Д. А. Новиков — Издательство: Апостроф (г.Москва), 2000. — 108 с.
6. Forsyth P. How to Motivate People / P.Forsyth — Publishing house: Kogan Page (London), 2012. — 160 p.
7. Silverstein B. Motivating Employees: Bringing Out the Best in Your People / B.Sulverstein — Publishing house: HarperBusiness (New York), 2014. — 160 p.
8. Bruce A. How to Motivate Every Employee: 24 Proven Tactics to Spark Productivity in the Workplace / A.Bruce — Publishing house: McGraw-Hill (New York) — 2002. — 64 p.
9. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики — Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.gks

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, мотивация персонала, предприятие, EVA, мотивация, мотивационная система, компания, индивидуальный подход, динамичная конкурентная среда, руководитель.

Источник: https://moluch.ru/archive/114/29835/

Система плавающих окладов

Интересный опыт накоплен в области оплаты труда специалистов и руководителей Существующая консервативная оплата труда этой категории работников по штатному расписанию не устраивала коллектив.

К тому же заработная плата руководителей и специалистов не всегда увязывались с конечным результатом коллективного труда. Особенно это касалось мастеров, возглавляющих подрядные бригады, а также обслуживающих их инженерно−технических работников.

Цель у всех должна быть одна − высокая эффективность производства. А для достижения ее следовало объединить интересы рабочих, руководителей и специалистов.

На предприятии постановили ежемесячно менять постоянные должностные оклады. Вместо них для руководителей и специалистов ввели так называемые «плавающие» оклады, которые стали устанавливать в зависимости от итогов работы коллектива.

Размеры окладов повышаются (или понижаются) за каждый процент роста (или снижения) производительности труда на обслуживаемом данным специалистом участке работы при условии выполнения задания по выпуску продукции. Для увеличения оклада может быть применена система единых доплат за эффективность труда.

Базой образования «плавающих окладов» является процентное отчисление от фактической прибыли. Эта система удобна для оплаты труда работников обслуживающих видов труда: наладчиков, сменных инженеров, мастеров, начальников цехов и других.

Пример. По результатам работы в прошлом месяце оклад мастера смены В. Федоровой равнялся 15900 руб. В текущем месяце за эффективность труда ей установили надбавку 720 руб. Таким образом, ее новый оклад 16620 руб.

(15900+720) При срыве планового задания оклад тоже «плывет» − снижается на 2 % за каждый процент недовыполнения. Но во всех случаях он не может быть ниже минимального размера, предусмотренного схемой окладов по этой должности. Максимальный размер повышения − 50% оклада.

Аналогичным образом по результатам ежемесячной работы образуются оклады инженеров, технологов и др. специалистов. Это касается также начальника цеха, его заместителей, экономистов, нормировщиков, механиков, энергетиков.

С развитием и укреплением рыночных отношений изменилась и база образования «плавающих» окладов. Они стали формироваться в процентном отношении от фактической прибыли. Для внедрения таких принципов оплаты труда руководителей и специалистов пришлось усовершенствовать планирование и учет цеховой себестоимости выпускаемой продукции.

Вот, как по−новому определяется должностной оклад начальника цеха.

Планируемая прибыль равна 800000 руб.

Установленный оклад = 24000 руб.

% отчисления от прибыли =24000/800000=0,03

Допустим, что прибыль цеха = 970000 руб. В этом случае оклад начальника цеха составит: 870000·0,03=26100 руб.

Если же прибыль цеха будет равна 750000 руб., то оклад снизится до 22500 руб. (750000·0,03).

5) Оплата труда по коэффициенту трудовой стоимости

Практика показывает, что общий успех дела достигается там, где материальная заинтересованность считается со строгой личной ответственностью за результат труда, а интересы рабочих и руководителей совпадают.

Простой и эффективный способ соединения интересов рабочих и управленцев возможен при оплате их труда по коэффициенту трудовой стоимости.

При данной системе оплаты труда коллективный заработок за выполненную работу распределяется между работниками по расчетному коэффициенту трудовой стоимости (РКТС), который определяется для каждого работника по данным о заработной плате за последние три месяца.

, где

РКТС – расчетный коэффициент трудовой стоимости,

åЗП – сумма заработной платы работника за последние три месяца, руб.,

Фэф–эффективный фонд рабочего времени одного работника за последние три месяца, дни.

Расчетный коэффициент трудовой стоимости устанавливается один раз в год, обычно во время аттестации. Однако он может быть повышен или понижен отдельным работникам по решению трудового коллектива и в течение года.

В РКТС учитываются деловые качества работника. Если они положительные, то дробная часть РКТС увеличивается до целого числа, а если отрицательные – то уменьшается.

Например, если РКТС = 10,4, то в первом случае он будет равен 11, а во втором 10.

Далее определяется трудовой вклад каждого работника умножением РКТС на количество отработанных им дней в отчетном периоде:

,

ГдеТВ – трудовой вклад работника,

Фэф – эффективный фонд рабочего времени одного работника в отчетном периоде, дни.

После этого рассчитывается один коэффициенто – день трудового вклада для всех работников предприятия:

,

Где ОКД – один коэфициенто – день,

ФОТ– фонд оплаты труда всех работников предприятия, тыс. руб.,

åФэф – эффективный фонд рабочего времени всех работников предприятия в отчетном периоде, дни.

Заработная плата работника определяется путем умножения его трудового вклада на один коэфициенто–день:

.

Пример

На ремонтно–строительном участке трудится 11 человек. В феврале фонд оплаты труда составил 297355,5 руб. Для определения трудового вклада каждого работника его коэффициент умножается на количество отработанных им дней. Так, каменщик Е. Петров, у которого РКСТ=15, отработал 20 дней, то есть в феврале он заработал 300 коэфф.

– дней (15·20), а коллектив в целом − 3315. Один коэфф−день будет стоить 89,7 руб. ( 297355,5/3315=89,7). Стало быть, тот же Петров, имеющий 300 коэфф−дней, в феврале заработал 26910 руб. (300·89,7). Таким путем определяется заработок каждого работника участка, в том числе и мастера Н. Шарова.

У него было 302 коэфф−дней (17·18) поэтому он заработал 27448,2 руб.

На одном их строительных предприятий при такой системе организации заработной платы коренным образом изменилась психология руководителя, специалистов и служащих, так как их материальное благополучие напрямуюзависит от производственных успехов коллектива.

Словом, вся обстановка в трудовых коллективах заметно улучшилась, а это положительно сказалось на результатах работы.

См. также пример решения в главе 3, 3.1., задача № 23.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s21057t1.html

Виды оплаты труда: аккордная и плавающих окладов

Источник: журнал «Главбух»

Система плавающих окладов обычно устанавливается не для конкретных сотрудников, а для всего персонала организации.

Поскольку оклады сотрудников при такой системе, как правило, зависят от общей выручки организации (производительности труда), введение плавающих окладов позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников в получении организацией максимальной прибыли, а также повысить качество выпускаемой продукции.

Если в целом по организации действует другая система оплаты труда, то плавающие оклады есть смысл установить только тем сотрудникам, чья работа прямо влияет на общий финансовый результат (заместителям руководителя начальникам отделов и т. п.).

Если сотрудникам установлена система плавающих окладов, их зарплату рассчитывайте по формуле:

Заработная плата

=

Оклад сотрудника

х

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы

Коэффициент повышения (понижения) устанавливает руководитель организации своим распоряжением (приказом). Как правило, коэффициент зависит от выручки, полученной организацией, и от суммы денежных средств, которые организация направляет на выплату зарплаты.

Пример

ООО «Альфа» начисляет своим сотрудникам зарплату по системе плавающих окладов. Месячный оклад главного бухгалтера «Альфы» Глебовой А.С. – 20 000 руб.

В декабре на выплату зарплаты направлено 500 000 руб. Фонд оплаты труда за ноябрь по штатному расписанию – 450 000 руб.

500 000 руб. : 450 000 руб. = 1,11.

Зарплата Глебовой за декабрь составила:

20 000 руб. × 1,11 = 22 200 руб.

Есть и другой вариант начисления зарплаты по системе плавающих окладов.

По результатам анализа работы каждого подразделения руководитель своим распоряжением (приказом) устанавливает сотрудникам конкретные размеры должностных окладов.

Например, если цех снизил себестоимость продукции на 10 процентов, в следующем месяце увеличиваются оклады сотрудников только этого цеха. В таком случае зарплату начисляйте в размерах, указанных в приказе руководителя.

Ситуация: может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация рассчитывает зарплату по системе плавающих окладов

Нет, не может.

Зарплата сотрудника, отработавшего за месяц норму времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), должна быть не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). Никаких исключений для расчета и выплаты зарплаты по системе плавающих окладов в Трудовом кодексе РФ не сделано.

Совет: порядок применения системы плавающих окладов Трудовым кодексом РФ не урегулирован. Поэтому, чтобы избежать конфликтных ситуаций с сотрудниками, по возможности применяйте иные системы оплаты труда.

Аккордная система оплаты

Аккордная система оплаты труда, как правило, устанавливается сотрудникам, которых привлекли для выполнения временного задания (строительства сооружения, ремонтных работ и т. д.). Обычно в таких случаях с сотрудниками заключают срочные трудовые договоры (ст. 59 ТК РФ).

В законодательстве не установлены обязательные требования по организации аккордной системы оплаты труда.

На практике применяются:

• простая аккордная система (сотруднику начисляют фиксированные выплаты за выполнение задания);
• аккордно-премиальная система (сотруднику дополнительно выплачивают премию к зарплате).

Аккордную систему оплаты труда можно установить как для одного сотрудника, так и для коллектива (например, бригады). В трудовом договоре укажите:

• перечень работ, которые должны выполнить сотрудники;
• срок выполнения задания;
• размер заработной платы.

Это следует из статьи 57 Трудового кодекса РФ.

Сотруднику можно установить фиксированное вознаграждение за всю выполненную работу или за каждый промежуточный этап аккордной работы отдельно.

Зарплату при аккордной системе оплаты труда начисляйте на основании документов, в которых зафиксированы аккордное задание и ход выполнения работы:

• наряды на аккордную работу;
• акты выполненных работ (например, акт по форме № Т-73, утвержденной постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1).

Для некоторых отраслей (видов деятельности) есть типовые формы документов, позволяющие вести учет выполненной работы для начисления зарплаты:

• на автомобильном транспорте – путевые листы (постановление Госкомстата России от 28 ноября 1997 г. № 78);
• в строительстве – рапорты о работе строительных машин (постановление Госкомстата России от 28 ноября 1997 г. № 78);
• в агропромышленном комплексе – наряд на сдельную работу, путевой лист трактора, расчет начисления оплаты труда работникам животноводства, учетные листы выполненных работ (приказ Минсельхоза России от 16 мая 2003 г. № 750).

Если для вашего вида деятельности типовых форм нет или они вас чем-то не устраивают, разработайте их самостоятельно. Образцы приложите к приказу об учетной политике

При этом имейте в виду, что в бланках, разработанных организацией, должны быть все обязательные реквизиты первичных документов (п. 2 ст. 9 Закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ).

Ситуация: можно ли сотруднику, с которым заключен срочный трудовой договор для выполнения аккордной работы на два месяца, выплатить всю сумму зарплаты единовременно – после выполнения работы

Нет, нельзя.

Независимо от того, какую систему оплаты труда применяет организация, она обязана соблюдать трудовое законодательство. Зарплату сотрудникам нужно выплачивать не реже чем два раза в месяц (ч. 6 ст. 136 ТК РФ). Никаких исключений для аккордной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано (письмо Роструда от 8 сентября 2006 г. № 1557-6).

Совет: чтобы избежать нарушений, предусмотрите в трудовом договоре оплату промежуточных этапов аккордной работы. При этом оговорите, что основная часть зарплаты начисляется по конечному результату.

Периодичность выплат не должна быть реже чем два раза в месяц. Но суммы промежуточных выплат могут быть небольшими. Тогда у сотрудника появится стимул к быстрому и качественному выполнению аккордного задания.

Пример

В мае для выполнения отделочных работ в офисе на работу в ООО «Альфа» был принят Иванов А.И. С сотрудником заключен трудовой договор сроком на один месяц.

Сотруднику установлена аккордно-премиальная система оплаты труда.

Согласно трудовому договору, за выполнение аккордного задания Иванову выплачивается зарплата в сумме 15 000 руб. Если сотрудник закончит работы к 20 мая, ему начисляется премия в размере 10 процентов зарплаты.

Иванов закончил отделочные работы 18 мая.

По трудовому договору ему начислена зарплата в сумме:

15 000 руб. + 15 000 руб. × 10% = 16 500 руб.

Ситуация: должен ли сотрудник вернуть суммы, полученные им за выполнение промежуточных этапов аккордной работы, если он уволился, не выполнив аккордного задания

Нет, не должен. Выплаты за выполнение промежуточных работ – это часть зарплаты сотрудника. Они начисляются за работы, принятые организацией по соответствующим первичным документам.

Такие выплаты не признаются неотработанным авансом, который можно удержать из доходов сотрудника (ст. 137 ТК РФ).

Поэтому у сотрудника нет оснований возвращать выплаченные суммы, а у организации нет оснований их требовать или удерживать.

Ситуация: может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация применяет аккордную систему оплаты труда

Никаких исключений для аккордной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано.

Поэтому зарплата сотрудников, переведенных на аккордную систему оплаты труда, при соблюдении указанных выше условий не может быть меньше МРОТ.

Источник: https://otchetonline.ru/art/buh/47969-vidy-oplaty-truda-akkordnaya-i-plavayuschih-okladov.html